5% на ошибки: правила эффективного делегирования - «Бизнес»

Делегирование – один из базовых инструментов работы как наемных руководителей и топ-менеджеров, так и предпринимателей. О том, что своевременная передача задач или компетенций может экономить временные, денежные, эмоциональные и другие ресурсы, знают все. Более того, результаты исследования Gallup показали, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, руководители которых на высоком уровне владеют навыком делегирования, на 33% выше, чем у тех, чьи руководители используют этот навык на низком профессиональном уровне. Почему же тогда существует страх делегирования? Как работает по-настоящему эффективная система передачи функционала? Об этом и не только рассказывает Станислав Натапов, основатель премиального делового сообщества Бизнес Миссия.

Начать с простого

Чаще всего причина, по которой людям сложно делегировать, – психологическая. Например, мешает убеждение в том, что другие справятся хуже. Этим обычно страдают перфекционисты, живущие по принципу «лучше меня никто не сделает». Такой подход имеет право на существование и справедливо будет сказать, что он порой обеспечивает высокое качество результата. Однако приверженцы данной стратегии вряд ли смогут быть успешными предпринимателями или топ-менеджерами просто потому, что берут на себя рутинных дел больше, чем нужно, и не успевают мыслить масштабно и стратегически. Становясь, тем самым, «бутылочным горлышком», которое замедляет развитие бизнеса и снижает производительность.

Начать приучать себя делегировать легче всего с передачи простого функционала: нанять водителя, личного ассистента, секретаря, домработницу и так далее. Возьмите лист бумаги и посчитайте стоимость одного часа вашего времени. Для этого нужно взять общую сумму годового дохода и разделить это число на 2 080 – среднее количество рабочих часов в году (40 часов х 52 недели). Если полученная цифра превышает стоимость часа работы нанятого работника или стоимость услуг сервиса, значит пора делегировать. При этом надо помнить, что довольно часто люди, выполняющие простой функционал, на своих позициях долго не задерживаются. Поэтому вы сэкономите время, силы и энергию, если четко сформулируете задачи для каждой должности и пропишите их либо сохраните в виде аудио- или видео-инструкций. Ушел один исполнитель, вы сразу же передали дела новому, просто отправив ссылку на папку/документ, где хранятся все релевантные инструкции.

Вести «базу знаний»

В нашем деловом сообществе «Бизнес Миссия», как и в любой другой организации, возникают ситуации, когда после делегирования коллегам требуется моя помощь или совет. Я выработал привычку не просто отвечать на их вопросы, но и каждый раз делаю пометку, чтобы еще разобрать вопрос/ситуацию во время еженедельных обучающих zoom-конференций. Мы обмениваемся опытом, делимся мыслями, формируем некое ноу-хау того, что надо делать, чтобы проблема не повторялась. Абсолютно все видео-записи мы сохраняем в специальной папке под названием «Обучение». Коллеги, которые не смогли присутствовать на конференции или только что пришедшие в компанию в обязательном порядке просматривают все видео. Так я распространяю знания и экономлю время. Разобрав проблему один раз, я уверен, что абсолютно вся команда знает, что делать, и могу тем самым спокойно делегировать.

Сопровождение и наблюдение

Каждый новый человек, который приходит работать в нашу команду, имеет за плечами свой опыт, бэкграунд, привычки и стиль общения с коллегами и клиентами. Все вышеперечисленное может отличаться и не совпадать с нашей корпоративной культурой. Поэтому первые несколько месяцев важно сопровождать коллегу, наблюдать за его работой и обучать. Например, мы проверяем и подтверждаем его рабочие письма и сообщения в мессенджерах. Отслеживаем выполнение договоренностей, которые он достигает. Все это нужно для того, чтобы перед «выходом на фронт» и общением с клиентами и заказчиками, новый член команды синхронизировался с компанией и ее правилами. Этот процесс занимает примерно пару месяцев. Затем необходимость в постоянном сопровождении отпадает. Теперь хорошо бы дать коллеге возможность проявить себя, делегируя всё большее количество задач. Так можно быстро понять его сильные и слабые стороны и определить, с чем он будет справляться лучше всех.

Право на ошибку

Делегируя задачи, помните – в одной из плюс-минус двадцати задач каждый из нас сделает что-то не так. Это нормально. Поэтому надо закладывать 5% на ошибки и быть готовым к тому, что каждый месяц вам придется выделять какое-то время на их исправление. Но даже это не сравнится с тем количеством часов, которые вы бы потратили, выполняя все самостоятельно и откладывая по-настоящему важные дела. К тому же оступаясь и совершая неверные шаги, человек быстрее учится, накапливает опыт и становится хорошим специалистом. Поэтому лучше периодически урегулировать проблемы по мере их возникновения, чем тормозить личностный и профессиональный рост всей команды, снижать ее вовлеченность и пытаться сделать все самому.

Один ответственный

Как руководитель, я неоднократно замечал, если дело не движется или движется, но только когда мне самому приходится им заниматься, значит процесс не разложен на этапы и люди не понимают, кто за что отвечает. Чтобы не делать все самому и делегирование не привело к серьезному снижению качества результата, руководителю надо выстроить понятный и прозрачный для своих подчиненных рабочий процесс, который будет идти по определенному алгоритму. Каждому члену команды необходимо четкое понимание того, что он делает и на каком этапе. За выполнение определенной задачи должен нести ответственность только один человек. Если ответственного нет, значит отвечает руководитель, а делегирования не произошло.

Когда не до демократии

При всей пользе делегирования не стоит уходить в крайности. Бывают ситуации, когда быстро среагировать и взять на себя ответственность может и должен руководитель в силу своего авторитета, опыта, уровня экспертизы и понимания всех аспектов ситуации. И тут уже не до демократии и размышлений о вреде микроменеджмента. Моя команда имеет довольно широкие полномочия принимать большую часть решений самостоятельно, но если я увидел, что мы движемся куда-то не туда, то я имею возможность и право в любой момент вмешаться и дать прямые указания по любому вопросу. Я этим не злоупотребляю, но иногда пользуюсь этим правом. Это же правило я применяю, когда вижу потенциально перспективное направление для развития бизнеса, и надо быстро проверить какое-то количество гипотез. Если я начну совещаться с командой и партнерами, выслушивать аргументы «за» и «против», мы просто потеряем драгоценное время. Как предприниматель и руководитель, я сам решаю, что надо делать и даю четкие указания на проверку гипотез без предварительных обсуждений. Иначе мы надолго застрянем на уровне теорий и рассуждений, а нам нужны результаты.