Как работать с конфликтами в женском коллективе: советы профессионального медиатора - «Бизнес»

Как HR-менеджеру предотвращать и разрешать разногласия между женщинами-коллегами? Зачем учитывать гендерные различия при возникновении спорных ситуаций в команде?

Конфликты на рабочем месте – распространенная и порой неизбежная часть нашей трудовой жизни. Периодически на работе у нас возникают разногласия, вызванные фактическим или предполагаемым противостоянием потребностей, ценностей и интересов. Неразрешенный конфликт зачастую приводит к следующим последствиям: токсичные отношения (отсутствие уважения, издевательства, невежливость, оскорбления), психологическое напряжение, переход на эмоции, агрессивная коммуникация, плохая командная работа (например, сотрудники отказываются работать вместе), низкая вовлеченность и эффективность.

Конфликт может быть по разным причинам. Например, из-за негативных эмоций и межличностных отношений между сотрудниками или из-за положения людей в социальной иерархии. Часто возникает при повышении в должности того, кто еще вчера был с коллективом на равных.

Однако определенные типы разногласий могут быть полезны для работы команды. Например, конфликты задач повышают склонность сотрудников тщательно проверять проблемы и заниматься глубокой проработкой тактики выполнения. Бунтарство молодежи способствует когнитивной сложности и повышает индивидуальную креативность, благодаря этому команда может стать более инновационной. Аналогичным образом конфликты процессов также могут повысить производительность труда за счет улучшения индивидуального процесса и развития всей команды.

Большинство людей не любят разлады и стараются их избегать. Наши стратегии предотвращения конфликтов могут быть составлены в соответствии с теми, кто выигрывает или проигрывает в каждой ситуации. Многое известно о видах поведения в конфликте, я же скажу о преимуществах, там, где принято искать недостатки:

- Избегание – стратегия может быть лучшей в ситуации с низкими ставками или если возникает неожиданный момент, к которому вы не готовы.

- Услужливость – эффективно, когда высоко ценятся отношения с человеком, с которым возникает конфликт. Люди, которые приспосабливаются, часто нравятся коллегам.

- Доминирование – может сработать, если хотите быстро получить результаты и у вас есть факты, не подлежащие обсуждению.

- ​Компромисс – лучше всего использовать, когда время ограничено, и вы имеете дело с тем, кому доверяете.

​

Гендерные различия в конфликтах

У мужчин и женщин могут быть разные подходы к конфликтам на работе. Наблюдения, которые можно отметить в результате моего опыта, а также многочисленной литературы и исследований на данную тему:

1. Конфликты на рабочем месте знакомы большинству работающих женщин.

2. Разногласия затрагивают женщин больше: они принимают конфликт близко к сердцу.

3. Со стороны разногласия между женщинами рассматриваются коллегами более негативно, чем конфликт между мужчинами.

4. Многие женщины выбирают стратегию избегания конфликтов, так как не хотят, чтобы их считали агрессивными и склонными к конфронтации. Ведь эти качества в основном ассоциируются с мужчинами.

5. Все коллеги ожидают, что женщины будут проявлять сочувствие к другим и оказывать больше поддержки – тем самым избегая разногласий, а не воспринимая их как вызов.

6. Конфликты на рабочем месте приводят к дальнейшему стрессу и напряженности, поскольку от женщин ожидают, что они будут «сговорчивыми и покладистыми».

7. Это косвенное, но мощное давление вынуждает сотрудниц подавлять свои естественные эмоции, которые могут включать здоровые чувства разочарования и гнева. Таким образом, их истинные установки уходят «в подполье» в попытке сохранить видимость того, как «надо» себя вести.

8. Женщины часто жалуются на своих руководительниц, называя их холодными и безразличными. Но по факту женщины-боссы ведут себя точно так же, как и мужчины-боссы.

Причина, по которой женщины часто недовольны своими начальницами – в их представлениях, где женщины ведут себя по отношению к ним иначе, чем начальники-мужчины. В их ожиданиях руководительницы – общительные, отзывчивые и заботливые, а не решительные и независимые. В то же время женщин-менеджеров их боссы хотят видеть сильными и жесткими. Эти противоречивые ожидания приводят к конфликту.

Также проблема в том, что большинство руководящих должностей занимают мужчины, и женщинам кажется, что высокому положению соответствует набор стереотипных «мужских» действий. И тогда женщины-менеджеры действуют агрессивно, они перенимают контрпродуктивный стиль руководства. То, что работает для мужчин, не работает для женщин.

Менеджеры также должны знать об ожиданиях женщин, которые на них работают. Необязательно быть близкими друзьями, необходимо оказывать поддержку молодым сотрудницам, консультируя и наставляя их. Когда начальницы обращают внимание на потребности и проблемы женщин, которых они контролируют, их команды работают более гармонично, без конфликтов.

Что нужно учесть HR-директорам в женских конфликтах

Примите во внимание: эмоциональность

Конфликты причиняют женской половине больше вреда, нежели мужчинам. Все дело в разнице восприятия разногласий. Разногласия между женщинами воспринимаются как негативно влияющие на процесс работы, по сравнению с конфликтами между мужчинами. Кроме того, считается, что мужчины с большей вероятностью восстановят испорченные отношения, чем женщины, при разрешении конфликтов.

Введите правило: избегать сплетен и злословия

Избегайте поведения, которое потенциально приведет к обычным конфликтам на рабочем месте. По возможности обходите злословие, сплетни и обсуждение «за спиной», поскольку все это может стать общеизвестным и привести к конфликту в будущем.

Напомните команде, что конфликт на рабочем месте неизбежен

Полезно предпринять шаги, чтобы свести к минимуму риск конфликта. Должен быть план, как его рассеять в зачатке или сделать его продуктивнее. Энергия не должна тратиться впустую на размышления о потенциальном конфликте, который может возникнуть. Трудные межличностные ситуации также не следует игнорировать, они не исчезнут.

Напомните, что замалчивание – не решение проблемы

Разница в воспитании мальчиков и девочек в том, что первых с детства учат отстаивать свои права и реагировать на дискомфортные высказывания или проблемы. А вторых – быть исполнительными, покладистыми и смиренными. В результате женская модель в конфликте – избегание, по статистике ее выбирают 47% женщин (против 10% мужчин).

Женщины избегают конфликтов, потому что обеспокоены тем, что в противном случае их сочтут агрессивным и склонным к конфронтации. Однако это может помешать их способности быть конкурентоспособными на рабочем месте. Можно думать, что конфликт снизит шансы на продвижение, а на самом деле его избегание может повлиять на это. Женщины должны откровенно говорить о своих истинных чувствах и рассказывать другим то, что им не нравится слышать.

Что делать, если конфликт возник, и какие есть варианты разрешения?

Для начала мы должны признать и обсудить с оппонентами, что конфликт неизбежен в любой организации. Действительно, позитивный конфликт необходим как движущая сила перемен и инноваций. В большинстве случаев конфликты будут незначительными – разногласия по поводу того, как решить проблему, непонимание того, чего хотели, какая-то обратная связь, которая плохо передается. Почти во всех этих ситуациях вовлеченные люди сами разберутся между собой, и на этом все закончится.

Причины развития конфликта в женском коллективе

1. Зависть

Женщина хочет испортить жизнь другой, потому что другая более успешна и красива. Это может касаться зарплаты, занимаемой должности или жизни в целом. В России женская конкуренция за внимание «потенциального мужчины» также сильна. Иногда привлекательность и женская сила провоцируют желание окружающих подавить соперницу.

Восстановление отношений здесь происходит через переключение агрессора на роль покровителя. «Успешная женщина» должна сделать первый шаг, возобновив общение, делая комплименты и тем самым повышая самооценку нападающей стороны. Директор по персоналу должен тщательно спланировать и даже отрепетировать с «успешной женщиной» эмоциональную сдержанность на случай провокации в диалоге с оппонентом. Не забывайте объяснять «жертве», что подоплекой действий агрессоров в данном случае является неуверенность в себе.

2. Конкуренция

Ситуация, когда одна женщина много трудится, чтобы заполучить высокую должность, а потом на это место ставят другого, особенно, если раньше они были на одном уровне. Тогда возникают претензии и попытки доказать некомпетентность. Со временем сомнения в знаниях коллеги усиливаются, так как сознание «предвзятости» искажается – мы видим только то, что хотим видеть.

В такой команде необходимо восстанавливать доверие с помощью диалога и аргументов о сильных сторонах оппонента и рисках развития недовольства для всего отдела.

3. Скука

На монотонной и не очень развивающейся работе люди пытаются хоть чем-то разнообразить свою повседневную жизнь, и сплетни становятся главной темой обсуждения во время перерывов. Если большинство женщин в департаменте работают на одном месте более 5 лет, то вероятность шептания за спиной, сарказма повышается в разы. В этом случае женские отделы начинают называть «серпентарием», сравнивая атмосферу с шипением змеи. Самое страшное, что климат в отделе становится разрушительным, женщины не хотят идти на работу, и, смирившись с судьбой, тихо начинают ненавидеть то, что делают.

Важно ввести запреты на сплетни, негативные комментарии и переключить людей на преимущества позитивного диалога. Необходимо объяснить последствия токсичных дискуссий и комментариев для всего бизнеса и жизни людей. Это достигается путем изменения корпоративной культуры и регулярного информирования руководства относительно ожиданий в отношении качества и культуры общения на работе.

4. Садистские наклонности

Агрессор выбирает себе новую жертву, потому что получает удовольствие от того, что кому-то причиняет вред. Причем она может быть ключевым харизматичным лидером, про таких говорят – «идет по головам». Обычно эти женщины многого добиваются, имитируя мужскую агрессию с уверенной убежденностью, которая воспринимается из-за четкой презентации как лидерский навык. Подавленность отдела и анонимная обратная связь могут подсветить эту боль сотрудников.

Мой опыт показывает, что попытки исправить поведение такого человека, а также разговоры с ним об исправлении не приводят к долгосрочному успеху. Когда с такой женщиной ее непосредственный руководитель или кадровый директор пытается кого-то примирить, чтобы снизить конфликт, то после короткого затишья начинается период мести и еще больший эмоциональный взрыв. Вся накопленная энергия снова направляется против противника или выбирается новая жертва, и так происходит постоянная подпитка. На ранней стадии это проявляется в открытом высокомерии по отношению к коллегам.

5. Страх

С приходом нового начальства, существенными изменениями в бизнесе люди могут испытывать боязнь перед переменами и в связи с этим сильный стресс. А так как стресс проявляется у женщин ярче, то и эмоции выплескиваются через край чаще. На эмоциях люди переходят на повышенные тона и окончательно портят отношения. Это может быть конфликт женщин, работающих на одном уровне, или конфликт руководителя-подчиненного.

Однако это наиболее простой способ восстановления отношений. В этом случае HR-директору необходимо довести конфликтующим, чтобы они признали свои чрезмерные эмоции и извинились по следующей схеме: а) само извинение б) вербализация понимания того, как повышение голоса повлияло на оппонента. В идеале, они должны обсудить о влиянии на условия труда в) нарушитель должен объяснить свои причины, по которым он позволил себе выйти из себя.

5 этапов примирения сторон

Когда люди, столкнувшиеся с проблемой, не смогли пресечь ее в зародыше, и она попадает директору по персоналу. Примирение сторон медиативным путем состоит из 5 этапов:

1. Действие. Вы решаете, что вмешательство необходимо, и назначаете конфиденциальные индивидуальные встречи с вовлеченными людьми.

2. Дополнительная информация. На индивидуальных встречах предложите им разъяснить ситуацию, как она повлияла на них, и проверьте, какими они хотели бы видеть отношения.

3. Исследуйте решения. По каждому из выявленных вопросов проработайте возможные варианты и найдите взаимоприемлемые решения. Спросите, готовы ли они к встрече, тщательно подготовьте повестку общей встречи и проговорите важность сдерживания эмоций.

4. Адресация проблемы. На совместной встрече с участниками попросите каждого из них объяснить друг другу, какова для них ситуация, последствия и начните выяснять суть проблемы. Желательно, чтобы они были готовы выразить согласие в поиске решения.

5. Поиск согласия. После обмена информацией часто люди, понимая мотив и предпосылки оппонента, меняют позицию. Дальше предложите согласовать по повестке предложения и обязательства по действиям для каждого решения. Зафиксируйте письменно их решения, даже если они неформальны.

На индивидуальных встречах убедитесь, что у них есть перспектива для работы над решением. Попытайтесь понять вместе, откуда исходит другой человек. Позвольте им высказаться и попросите их сменить защитную, агрессивную реакцию на исследовательский подход к решению проблем.

Что мы упускаем, помогая людям решать проблемы

Чувства. Конфликты возникают, когда разногласия вышли за рамки интеллектуального противостояния и включились эмоции. Речь идет как об обстоятельствах, так и о поведении другого человека в этих обстоятельствах, и об эмоциональной реакции, которую они вызвали. Проблема будет решена, если HR-специалист поинтересуется, что человек чувствует, и только потом помогает искать практические решения. Это может быть непросто, и естественная тенденция состоит в том, чтобы заниматься исключительно проблемой, но есть риск оставить без внимания ее причины. Важно, чтобы участники выражали чувства, и каждый услышал, что чувствует другой. Затем они могут рассмотреть идеи и решения, которые помогут справиться с этими чувствами.

Всегда лучше обсуждать план, как исчерпать инцидент или сделать его продуктивным, когда он все-таки возникает. Именно модель перевода конфликта в конструктивную стадию развивает команду, руководителей и саму организацию, потому что формирует новую практику управленческой корпоративной культуры.