Вотум недоверия: с чем сталкиваются 20-летние, становясь руководителями - «Бизнес»

Руководящие позиции в компаниях все чаще занимают зумеры (люди, рожденные между 1997 и 2012 годами). Ответственная должность в юном возрасте до сих пор может вызывать вопросы у окружающих — коллег, подчиненных и клиентов. Forbes поговорил с несколькими молодыми управленцами, которые столкнулись с предубеждениями и дискриминацией из-за возраста, а также с проблемами в коммуникации с командой и в делегировании задач

Многие компании по-прежнему предпочитают более взрослых — старше 30 лет — руководителей, показало исследование консалтинговой компании Invisible Force. Это связано с тем, что система управления в некоторых организациях сформировалась под устаревшие бизнес-процессы и менеджеры должны в них встроиться, считает основатель и СЕО Invisible Force Елена Черникова. Однако опрошенные Forbes эксперты отмечают, что доля молодых специалистов на руководящих должностях растет: это особенно заметно в креативных и инновационных отраслях, а также в небольших компаниях. 20–25-летние руководители часто работают в организациях с матричной структурой управления (в которых проектами заведуют лиды или сеньоры), отмечает коуч-консультант и соавтор подкаста «Со всеми все окей» Ирина Оганесян.

Перемены происходят в образе лидера, объясняет Оганесян. Востребованными становятся люди, которые могут быстрее всех увеличить выручку. Как правило, они владеют стратегическими навыками (например, проявляют себя как хорошие визионеры) или узкоспециализированными (разбираются в разработке). Эти способности не зависят от возраста, поэтому у молодых специалистов чаще появляются возможности стать менеджерами. Ускоряется и карьерный рост: по данным исследования сервиса по поиску работы Superjob 2022 года, путь к большинству руководящих позиций среднего и высшего звена значительно сократился по сравнению с 2015-м.

У управленцев до 30 лет есть преимущества. Среди них гораздо больше энтузиастов с горящим взором, чем среди их старших коллег, у них высокая работоспособность, и они максимально увлечены своим делом, говорит гендиректор агентства по подбору персонала Fresh Executive Search Виктория Никольская. Сотрудники также видят в юном возрасте своих начальников плюсы: как показало исследование сервисов «Работа.ру» и «СберПодбор», подчиненные ценят руководителей моложе себя за возможность научиться новому и стимул к переменам.

Однако молодые руководители могут сталкиваться с трудностями в силу возраста и отсутствия опыта управления. «Две самые частые проблемы, что я слышу [от клиентов до 25 лет], — это сомнения и одиночество», — делится Оганесян. Зачастую молодые лидеры несут перемены для коллектива, что, в свою очередь, может вызывать напряжение и недоверие со стороны команды, добавляет соавтор подкаста «Со всеми все окей» Полина Перушева. Увлеченность своим делом нередко приводит и к отсутствию баланса между работой и личной жизнью, а это, в свою очередь, — к стрессу и конфликтам на работе и дома, утверждает сооснователь Академии коучинга 5 Prism Юрий Мурадян.

Молодо-зелено

Особенно часто руководители-зумеры сталкиваются с эйджизмом — предубеждениями и сомнениями в связи с их возрастом. Такие ситуации регулярно происходят в работе 26-летнего СЕО коммуникационного агентства «Монстарс» Ильи Левинсона. Он строит карьеру в сфере коммуникаций более семи лет, а руководить агентством начал в 24 года. Назначение вызвало вопросы у многих, вспоминает он, — средний возраст руководителей на этом рынке обычно выше, а сама компания была известна и работала с брендами вроде adidas, Converse и Dyson.

Часто возраст руководителя и сотрудников смущает потенциальных клиентов. Например, недавно «Монстарс» не смогло выиграть тендер на PR-услуги для крупной IT-компании. К содержанию предложения у заказчика вопросов не было, но был важен возраст исполнителей, говорит Левинсон. «Руководителя смутил мой «модно-хипстерский образ». Я был в пиджаке и джинсах, а из неформального я выделил бы только серьгу в ухе», — вспоминает он. Другой заказчик — крупный застройщик — заявил агентству, что не готов «играть в детский сад» и не хочет работать с людьми, которые могут отказаться выполнять задачу, если она не «вайбовая».

С отказами клиентов, сомневающихся в компетенциях молодого руководителя, постоянно сталкивается 25-летняя основательница стартапа Aerospace-Agro Елена Константинова. Она основала бизнес в 19 лет, ее стартап занимается оценкой состояния полей с использованием аэрокосмических технологий и алгоритмов искусственного интеллекта (ИИ). В агросекторе молодая девушка воспринимается как неопытный специалист, с которым крупные клиенты не готовы заключать контракты.

Константинова нашла оригинальный выход — с 2022 года в ее компании работают мужчины 50–55 лет, которые знакомятся с клиентами и проводят встречи вместо нее. «Были истории, когда я приходила на переговоры с кейсами и презентацией — и получала отказ. Через две недели с теми же материалами на переговоры от нашей команды шел 48-летний мужчина, который всю жизнь работал в строительной сфере, а в аэрокосмической съемке разбирался только в общих чертах. И ему в итоге удавалось закрыть сделку», — вспоминает Константинова. Сама она появляется либо на последнем этапе переговоров, либо уже на обсуждении технического задания.

Для многих консервативных отраслей возраст становится фактором, из-за которого компанию даже не будут рассматривать как партнера, резюмирует Левинсон. А если пробиться на переговоры все же удастся и клиент согласится посмотреть презентацию, в итоге он может выбрать другого подрядчика просто потому, что тот старше.

Мурадян объясняет, что такие ситуации связаны с «эффектом ореола» — это когнитивное искажение, при котором вывод о человеке или ситуации делается на основании одного признака, например возраста. Повлиять на мнение старших коллег может демонстрация профессионализма, считает он. Левинсон с этим согласен: чтобы решить проблему, молодой руководитель должен доказать на примере своих работ, что его опыту можно доверять, так как в конце концов всех интересует только результат. К сомнениям заказчиков Левинсон относится с пониманием: «Опыт чаще приходит со временем, поэтому те, кто смог получить его быстрее, вызывают вопросы. Если принять это как данность, то жить становится легче».

«Рассказывай, чему будешь учить меня»

Для большинства россиян молодость руководителя не становится помехой. Согласно исследованию сервиса Superjob, 59% опрошенных готовы работать с начальником существенно моложе них — на 10 лет и более. 11% согласны на это в том случае, если руководитель профессионален, обладает достаточным опытом и производит впечатление зрелого человека. Еще 11% респондентов не хотели бы видеть на руководящей позиции сотрудника значительно младше себя.

С недоверием подчиненных столкнулся 26-летний основатель консалтингового агентства Growth Кирилл Котов. Заниматься продажами он начал еще в детстве: торговал газетами, косметикой Avon и Oriflame, книгами и пр. В 19 лет попал в компанию, которая занималась проведением мероприятий для предпринимателей и продажей бизнес-курсов. В первый месяц Котов показал хороший результат, и ему предложили взять на себя два направления — продажи и маркетинг. Поначалу Кирилл работал один, со временем нанял троих человек. На одно из собеседований пришел 47-летний кандидат, всем своим видом демонстрировавший превосходство. «Его позу, говорящую «давай, рассказывай, чему тут будешь учить меня», я запомню навсегда», — вспоминает Котов. Мужчину пришлось нанять, так как компании срочно требовались сотрудники, и конфликт продолжался все время, пока подчиненный не уволился.

В 22 года Котов устроился сейлз-менеджером в «Яндекс Практикум» — продавал курсы английского и быстро вырос до руководителя отдела. Опыта управления у Кирилла было немного, но руководство подкупил его энтузиазм. За четыре месяца команда выросла с нескольких человек почти до 30, затем менеджер начал заниматься продажами обучения цифровым профессиям. И продолжал сталкиваться с проявлениями эйджизма. «Иногда люди прямо на собеседовании, увидев молодого парня, начинали вести себя надменно. Спрашивали, сколько мне вообще лет, что такого я успел продать за свою карьеру, говорили, что продавать — это вообще не сложно», — перечисляет Котов. Впрочем, на работу отдела косые взгляды не оказывали большого влияния. На старте Кирилл был так увлечен делом, что не концентрировался на плохом. Кроме того, с большинством сотрудников в целом удавалось договориться, а остальные быстро покидали команду.

Случаи, когда Котов замечал сомнения коллег в своих компетенциях, происходили на протяжении года с момента его прихода в «Яндекс», но постепенно сошли на нет. Продажи активно росли, и команда начинала относиться к нему лучше. Котов к тому же проходил курсы по управлению и много читал — книги российских и зарубежных предпринимателей, бизнес-тренеров и коучей. Он вспоминает, что благодаря этому научился правильно вести диалог и давать своим сотрудникам фидбэк так, чтобы те не чувствовали себя обесцененными. К примеру, старался не начинать разговор с негатива, а вместо этого говорил сотруднику, что он справляется и может улучшить свой результат. Также Котов поддерживал практику, при которой подчиненные могут высказывать свое мнение и предлагать идеи.

Еще Котову помогла психотерапия, на которую он ходил раньше, а попав в «Яндекс», решил вернуться. Менеджер признается, что поначалу ему просто не хватало уверенности: он знал, что умеет неплохо продавать, но не понимал, как управлять людьми и как вести себя, чтобы завоевать авторитет. Полезной он считает практику благодарности: психолог рекомендовала каждый день в течение трех месяцев записывать по 30 вещей, за которые Кирилл благодарен себе. Это помогало повысить самооценку и «прокачать самоуверенность», вспоминает Котов.

Также у специалиста он мог выговориться. С друзьями Кирилл предпочитал не обсуждать работу, а в его семье на высоких должностях в корпорациях никто не трудился. Многие молодые руководители толком не могут ни с кем обсудить проблемы, замечает соавтор подкаста «Со всеми все окей» Полина Перушева: «И это может быть особенно тяжело: с одной стороны, есть желание проявить силу и компетентность, с другой — ощущается нехватка пространства, где можно открыто говорить о своих сомнениях и сложностях».

Недосказанность и «срезанные углы»

Проблемы у молодых руководителей возникают не только из-за предубеждений насчет возраста, но и из-за отсутствия опыта во многих вопросах. Для Анастасии Повериной, 35-летнего финансового директора группы компаний в сфере Big Data (название она предпочла не раскрывать), главной сложностью стала коммуникация со своими сотрудниками. Первый управленческий опыт она получила в консалтинговой компании McKinsey в 26 лет — руководила небольшой командой, которая занималась отдельными блоками учета, которые Поверина затем консолидировала в отчеты для партнеров.

Готовить отчеты самостоятельно было несложно, но должность руководителя предполагала делегирование и постановку задач, что оказалось большой проблемой для девушки. Во многом, по ее мнению, это было связано с возрастом: Поверина еще не чувствовала себя опытным специалистом, сомневалась в своих подходах и не умела вести диалог так, чтобы убеждаться, что коллеги поняли задачу. «Я считала, что если сама понимаю, как должен выглядеть результат, команда тоже должна понимать это автоматически — ведь я же спрашивала, все ли понятно, и мне отвечали «да», — рассказывает она. Иногда это приводило к неприятным результатам: один из отчетов, который команда подготовила для внутреннего клиента, не соответствовал требованиям к структуре и акцентам. Времени на объяснения и ожидание нового результата не было, и Повериной пришлось ночью полностью переработать документ.

Анастасия признается, что испытала тогда сильный стресс, злилась и не понимала, что сделала не так. Впрочем, та ситуация научила ее запрашивать обратную связь у команды, задавать вопросы и «не мерить всех по себе».

Проблемы с коммуникацией и делегированием были и у супруга Повериной, 27-летнего директора по e-com продукту ретейлера «Детский мир» Никиты Остапчука. Он начал работать в компании около пяти лет назад менеджером продукта — отвечал за мобильное приложение компании, а два года назад занял руководящую должность. Тогда у него было двое сотрудников, с тех пор команда выросла до восьми человек.

Поначалу Остапчук не понимал, как корректно давать коллегам негативную обратную связь, и переживал, что это может испортить атмосферу в коллективе. Один из его подчиненных сильно давил на дизайнеров, отстаивая свои идеи, хотя в компании было принято вести диалог. Никита должен был обсудить с ним этот случай, но не знал, как корректно провести разговор — подобного опыта у него еще не было. «Я думал: нормально ли давать такой фидбэк? А если человек обидится, если он вдруг уволится? В итоге в беседе я пытался «срезать углы», и человек просто не понял, что я хотел ему сказать», — говорит он. Напряжение в коллективе усиливалось, и второй разговор с подчиненным вылился в прямой конфликт с привлечением руководителя самого Остапчука.

Никита считает, что этой ситуации можно было избежать, если бы он раньше узнал о практике по принципу mock-интервью (тренировочные собеседования, которые может провести коуч, ментор или просто опытный человек). О них Остапчук узнал от ментора, к которому обращался за профессиональными консультациями. Наставник добавил его в закрытое сообщество руководителей продукта, которые встречались в том числе для тренировок — они помогают менеджерам, желающим научиться вести сложные переговоры. Например, два человека могут по ролям «разыграть» увольнение. Даже в таком игровом формате это сложно, ведь собеседник входит в азарт и начинает защищаться, но все же не так тяжело, как, например, впервые увольнять человека без подготовки, рассуждает Остапчук. Основательница рекрутинговой компании NEWHR Кира Кузьменко отмечает, что сейчас с этой задачей под силу справиться ИИ-помощникам, с которыми можно поработать как с коучем.

Привычка быть исполнителем

Стрессом для начинающих руководителей может стать и сам переход на управляющую должность, считает Остапчук. Будучи линейным сотрудником, он отвечал только за свою работу и хорошо справлялся с задачами. Остапчук признается, что «пребывал в плену иллюзий»: рассчитывал, что на новой должности все тоже будет идеально получаться с первого раза, но быстро понял, что задачи руководителя очень отличаются от тех, которыми он занимался ранее.

Показательной стала ситуация, произошедшая через несколько месяцев после его назначения. В то время у команды был важный проект, а один из менеджеров продукта регулярно срывал дедлайны. Работа менеджера заключается в проведении исследований, написании продуктовых требований, согласовании их с заказчиками, совместной с дизайнерами подготовке макетов — и на каждом этапе возникали какие-то проблемы, рассказывает Остапчук. Недолго думая, он решил сделать все самостоятельно, предполагая, что таким образом спасет проект.

Подчиненный воспринял это как недоверие, начал дистанцироваться, терять мотивацию и уверенность в себе. Через несколько месяцев с ним пришлось расстаться. Остапчук считает, что поступил тогда как хороший исполнитель, но плохой управленец из-за нехватки опыта: следовало разобраться в ситуации, обсудить ее с сотрудником и понять, как можно ему помочь — предоставить ресурсы, скорректировать нагрузку или дать совет. «Вместо того, чтобы помочь человеку стать лучше и профессиональнее, увеличить интеллектуальный капитал компании, я уволил сотрудника, хотя тот и не был плохим специалистом», — заключает он.

Желание сделать задачу самостоятельно часто бывает у начинающих руководителей в IT-сфере — ими становятся, например, талантливые разработчики, говорит Кузьменко. Такие люди не всегда умеют делегировать, не доверяют команде и считают, что сами справятся лучше. Из-за этого они тратят слишком много времени на технические задачи и недостаточно — на управленческие. В результате, чем амбициознее будет проект, тем сложнее будет с ним справиться и команде, и руководителю.

Часть сложностей, которые испытывают молодые руководители, связана именно с возрастом, полагает Остапчук: если бы он занял менеджерскую должность позже, то, возможно, имел бы больше собственного опыта взаимодействия с людьми и насмотренности на чужие успешные практики. Юные управленцы часто считают, что они должны знать все, говорит Оганесян: «Но не стоит забывать, что платят им, в первую очередь, за талант и не ожидают, что они будут всезнающими». Она также советует думать не только о результате и команде, но и о себе и своих эмоциональных силах. «Внимание к себе не делает вас слабым или нехорошим. Оно делает вас энергичным лидером, за которым хочется идти», — считает эксперт.