Как управляют командой эффективные руководители: 5 инструментов - «Бизнес»

Почему успешное руководство не значит эффективное? Какие действия управленца приводят к результату на длинной дистанции?

Успешный менеджер не равно эффективный

Эффективность руководителя – ключевое понятие в управлении. Настолько ключевое, что требует отделения его от другого, противоположного ему понятия успешного руководителя. Эффективный руководитель настроен на стратегические результаты, успешный руководитель – на тактический результат. Очевидно, что и команды у таких управленцев будут разные.

Это не означает, что эффективный менеджер – это хорошо, а успешный – плохо. Например, собственнику необходим лишь высокий результат за короткий период, чтобы потом продать компанию. В этом случае нет смысла использовать сложные инструменты эффективного бизнеса, которые дадут результаты не скоро, и развивать команду тоже нет особой необходимости. Просто используйте систему успешного руководителя, создав яркий результативный бизнес, который с радостью купят. С большой вероятностью этот бизнес развалится, поскольку команда не умеет работать самостоятельно, но это уже проблемы нового собственника.

Почему успешное руководство не приводит к результату на длинной дистанции? Ответ кроется в том, какая роль в таком типе управления принадлежит самой команде. Команда успешного руководителя учится лишь выполнять быстро и точно распоряжения, данные сверху, у нее нет возможности принимать самостоятельные решения. Такие исполнители не могут реагировать на проблемы, а ждут сигнала сверху, и если его нет или происходит смена прежнего руководителя, то команда становится беспомощной, не понимая, что и как делать.

Самостоятельность команды – главное отличие и конкурентное преимущество эффективного руководителя. Эффективное управление всегда направлено на развитие команды, на формирование самостоятельности сотрудников, поскольку это качество позволяет отвечать на вызовы внешней среды, а значит и гарантия долгосрочного стратегического существования и развития бизнеса.

В ситуации экономической неустойчивости многие бизнесы не могут строить долгосрочных планов, в такие времена именно команда эффективного руководителя справляется лучше. Такие сотрудники обучены не ждать сигналов сверху, они компетентны и привыкли самостоятельно искать и принимать решения в зоне своей ответственности. Для такой команды кризис не стресс, а возможность проявить себя, максимально реализовать свой потенциал. В кризисные периоды легко увидеть, кто эффективный руководитель, а кто был успешным.

Руководитель одной роли

Прежде чем рассматривать инструменты эффективного управления, необходимо отметить важный момент: эффективный руководитель использует только одну роль – взрослый (эго-состояние по Эрику Берну). Эта роль определяет весь стиль его управления и предполагает четкое распределение ответственности между руководителем и командой на основе равноправия и партнерства, потому что команда у взрослого руководителя состоит из взрослых сотрудников. Поэтому инструменты эффективного руководителя направлены на развитие взрослой позиции у сотрудников, и все, что он делает, направлено на развитие команды.

Какие инструменты управления использует эффективный руководитель

1. Разнообразие личностей – единство ценностей

Эффективный руководитель понимает, что разнообразие (diversity) команды – это основа ее устойчивости, развития, способности сотрудников находить нешаблонное, нестереотипное решение для постоянно возникающих проблем, потому что в команде нет только одного типа реакции на внешний мир. Чтобы правильно подобрать людей, важно определить их отличие друг от друга. А для этого нужна подходящая классификация личностей.

Я выбрал ту, которая построена на теории Спиральной динамики Клера Грейвза. Эта классификация позволяет четко выделить три типа личностей по способу взаимодействия с внешним миром: человек действия, человек коммуникации, человек логики. Все три типа личностей должны быть обязательно. Они позволяют сформировать максимально сбалансированную и устойчивую команду, где каждый отвечает за свой аспект и дополняет других.

Девять ролей в команде по Белбину укладываются в эти три типа личности:

- Человек действия – Председатель, Завершитель, Исполнитель.

- Человек коммуникации – Душа компании, Организатор, Исследователь ресурсов.

- Человек логики – Эксперт, Критик, Генератор идей.

Сотрудник каждого типа может выполнять в команде все три роли, характерные для этого типа. Например, человек логики в какой-то момент может быть экспертом, в какой-то генератором идей или же критиком. Поэтому важно выстроить систему управления, которая позволяет членам команды гибко менять свои роли в соответствии со своим типом личности. Это позволяет руководителю максимально реализовывать потенциал каждого члена команды в разных задачах. Эта гибкость ролей реализуется в рамках Agile.

Второй аспект – это единство ценностных установок. Управленцы пришли к пониманию, что ценностное единство команды – это не вопрос этики, это вопрос эффективности взаимодействия сотрудников. Людям с одними ценностными установками хорошо получается следовать одной стратегической цели, при этом самостоятельно выбирая тактические пути ее достижения. А руководитель такой команды не тратит много времени на промежуточный контроль и мотивацию, потому что у каждого сотрудника есть четкое понимание о границах того, что можно, а чего нельзя делать, а также четкое понимание, почему стратегическая цель важна лично для него. Также вопрос ценностей снижает конфликтность в команде, поскольку конфликт ценностей непреодолим.

Возникает вопрос: как же выбирать людей по ценностям? Для этого должна быть четкая миссия и прописанные ценности, которые, к сожалению, часто так и остаются формальностями, а ведь это мощный инструмент отбора своих людей. Забудьте про набор по компетенциям, как делает успешный руководитель, компетенции можно развить, а вот ценности изменить нельзя. Поэтому на первом месте ценности, а уже потом компетентность.

2. Распределенное лидерство (Shared leadership)

Важная компетенция эффективного руководителя – это понимание своей зоны ответственности и не бояться делегировать членам команды, дать им возможность максимально реализовать свой потенциал, взяв на себя ответственность за отдельные вопросы бизнеса, стать взрослыми. Распределенное лидерство – это как раз про это. Не надо бояться большого количества лидеров в команде, чем больше лидеров, тем более самостоятельна и устойчива команда, при этом вас точно никто не подсидит, потому что все получают реализацию своих амбиций и способностей.

Делегирование бывает двух видов, потому что есть только два типа сотрудников, для которых его необходимо использовать:

- Для новичков – делегирование исполнения: ставим четкую цель, даем ресурсы и инструкцию, затем проверяем выполнение каждого этапа.

- Для опытных сотрудников – делегирование управления: ставим цель и сроки, ресурсы и варианты реализации сотрудник выбирает сам, контроль за выполнением лишь один раз в середине процесса в форме вопроса: «Как дела? Нужно ли что-то?».

Правильно выбранная система делегирования позволяет одним сотрудникам развивать компетенции специалиста, а другая компетенции лидера.

3. Положительное подкрепление как основа обратной связи

Поскольку команда эффективного руководителя – это команда взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование взрослой позиции. Из этого следует, что запрещено использовать отрицательное подкрепление в виде критики, а обратная связь на ошибку – только система коучингового разбора.

Основная обратная связь для взрослого – это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов:

- Положительное подкрепление – это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Это приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно, положительное подкрепление – это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: признание, самостоятельность, рост и развитие, достижение и реализация в работе – все факторы относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников. Практически все они относятся к нематериальной мотивации, и эффективный руководитель понимает, что именно это его основной инструмент развития команды и что варианты такой мотивации безграничны.

- Отрицательное подкрепление имеет только одно значение – показать сотруднику, что так делать не надо. Часто успешные руководители, чтобы подчинить себе сотрудника и перевести его из позиции взрослого в позицию ребенка, активно используют отрицательное подкрепление. Это происходит потому, что успешный руководитель занимает позицию злого родителя, и ему совершенно не нужны взрослые сотрудники, которыми нельзя управлять по привычке: давать указания без возможности их анализировать. Функция сотрудников в данной системе – быть дисциплинированными исполнителями. Поэтому после ухода успешного руководителя-родителя команда остается абсолютно беспомощной, у нее отбили способность мыслить и действовать самостоятельно постоянной критикой и штрафами – отрицательным подкреплением.

Эффективный руководитель, понимая разрушительное влияние отрицательного подкрепления на команду, осторожно его использует в управленческой практике, когда без этого уже невозможно. Команда взрослых умеет анализировать и прогнозировать свою деятельность, поэтому вполне можно отказаться от отрицательного подкрепления, если правильно используются инструменты положительного подкрепления и если сотрудники изначально подобраны по ценностям.

Необходимо отметить, что положительное подкрепление работает только при следующих условиях:

- Искренность: руководитель реально считает, что это хороший результат.

- Значимость для исполнителя: сотрудник сам должен считать, что результат значим.

- Значимость для бизнеса: руководитель должен поощрять эффективное поведение для бизнеса.

- Конкретность оценки: руководитель должен проговаривать, за что он поощряет сотрудника.

4. Фасилитация как форма поиска решения

Важно понимать специфику фасилитации. Традиционно фасилитатор как бы вне процесса обсуждения и поиска решения, его функция – помогать команде, причем сам фасилитатор может и не обладать компетенцией в обсуждаемой ситуации, да и ответственность за принятое группой решение он тоже не несет. Но в случае фасилитации эффективного руководителя должна быть и компетенция, и ответственность за принятое решение.

Особенности фасилитации для эффективного руководителя:

1. Главный смысл – вовлечение всей команды в поиск решения. Необходимо создать ситуации, когда решение будет не навязано сверху, а родится самими сотрудниками, а значит, и выполнение этого решения будет более результативным.

2. В мозговом штурме (главный инструмент и смысл фасилитации) есть возможность услышать мнение каждого, а значит, можно найти решение, которое сам руководитель в силу своих особенностей мог бы и не увидеть. Тут важно узнать мнение людей логики в команде, именно они могут быть генераторами идей. Обычно свое мнение они не спешат высказывать публично, на фасилитации же им проще это сделать.

3. Появляется возможность услышать мнение тех, кто больше вовлечен в реальную деятельность. Бывает, что руководитель, который уже давно не работает «в полях», имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Так бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже краху.

4. Фасилитация – это инструмент перевода сотрудников в позицию взрослого, а это и есть основной вариант существования команды эффективного руководителя.

Важный момент: на фасилитациях любую ситуацию для обсуждения можно решать в двух разных вариантах – через проблему и через возможность. Через проблему решаются ситуации тактические, когда решение нужно найти здесь и сейчас, тут могут быть какие-то форс-мажорные обстоятельства в бизнесе. Такой вариант решения требует поиска причин ситуации, а следовательно, и виновного в этих причинах, поэтому такой вариант фасилитации бывает достаточно конфликтогенным, именно поэтому использовать его следует в крайних случаях. Вариант решения ситуации через проблему часто приходится использовать успешным руководителям, поскольку форс-мажоров бывает много, ведь команда не самостоятельна, а значит, не способна самостоятельно предотвращать первые признаки возможных критических ситуаций.

А вот для эффективного руководителя решение ситуации через проблему – не частый вариант фасилитации, потому что команда взрослых легко предотвращает возникающие форс-мажоры и оперативно находит варианты решений самостоятельно. Для эффективного руководителя более характерна фасилитация через возможность, когда ищется стратегическое решение, которое не только решает все возможные варианты проблем, но и находит новые возможности для бизнеса.

Эффективный руководитель и его команда живут в мире возможностей, а успешный руководитель и его команда живут в мире проблем. Тут все четко делится и легко диагностируется: вы либо в первом квадрате матрицы Эйзенхауэра «Срочно/Важно» и тогда вы успешный руководитель с командой в состоянии авралов, либо вы во втором квадрате «Не срочно/Важное» и тогда вы эффективный руководитель и ваша команда занимается стратегическим развитием бизнеса. Выбор всегда за руководителем, какой путь и инструмент он выбирает для себя и своей команды.

5. Ошибка как новый полезный опыт

Мы живем в сложном многофакторном мире, а значит ошибки (получение иного результата в отличие от того, который планировали) – объективная реальность. Принципиальное отличие успешного руководителя от эффективного: первый ищет виновного, чтобы его наказать, а второй смотрит, какой новый опыт можно получить из данной ошибки.

Ошибка – это не проблема, а индикатор того, что либо что-то изменилось в прежних условиях, либо в исполнении чего-то не учли, а значит, ошибка крайне полезна для бизнеса. Она позволяет скорректировать поведение и учесть новый фактор.

Эффективный руководитель не боится ни своих ошибок, ни ошибок сотрудников, готов их признавать, потому что это шанс измениться к лучшему. Открытое признание ошибок позволяет оперативно корректировать деятельность без усугубления ситуации. И это повышает авторитет руководителя в команде. Нет ничего более жалкого, чем руководитель, который боится признать свои ошибки, о которых знает вся команда, авторитет теряется безвозвратно.

Эффективный руководитель также показывает, как необходимо работать с ошибкой из позиции взрослого, чтобы она стала полезным опытом. Для этого следует разобрать ошибку по алгоритму:

1. Поиск эффективных действий в ситуации, в которой была совершена ошибка. В любом нашем действии, ей предшествующем, мы что-то делали эффективно, и эти действия необходимо максимально подробно перечислить, похвалив себя после этого, дать положительное подкрепление.

2. Расслабив своего внутреннего критика, пытаемся разобраться: какое наше действие не позволило получить задуманный результат. Когда найдете именно то действие, станет легче. Тут важно не ругать себя, задача этого этапа алгоритма – найти проблему, а не унижать.

3. Отыскав неэффективное действие, решает: как будем поступать в этой ситуации в будущем.

Нужно получить опыт из нашей ошибки, чтобы не повторять ее вновь, и учитывать те внешние факторы, которые не учли прежде, поэтому не получили задуманного результата. Таким образом, ошибка стала опытом, и сделала нас еще более компетентными. Именно так работает эффективный руководитель с ошибками, поэтому команда не боится ошибаться, а учится на ошибках, становясь все более эффективной.

Выводы

Эти пять инструментов эффективного руководителя просты в применении и максимально результативны, но чтобы их использовать, необходимо только одно: менеджер должен захотеть быть эффективным, то есть выбрать позицию взрослого.

Именно руководитель определяет, строить сильный стратегический бизнес или вполне достаточно тактического успеха, а команда всегда идет за выбором руководителя.