«Казнить нельзя помиловать»: как избежать массового увольнения персонала - «Бизнес» » Новости рынка недвижимости
«Казнить нельзя помиловать»: как избежать массового увольнения персонала - «Бизнес»
Елена Уварова Источник: HeadHunter «Казнить нельзя помиловать» — зачастую заказчик-руководитель знает, где ставить запятую. И обращается в HR-компанию уже с готовым решением. Здесь важно не упустить момент и направить усилия на сохранение коллектива, одновременно защищая бизнес. Сложно?

Елена Уварова
Источник: HeadHunter
«Казнить нельзя помиловать»: как избежать массового увольнения персонала - «Бизнес»

«Казнить нельзя помиловать» — зачастую заказчик-руководитель знает, где ставить запятую. И обращается в HR-компанию уже с готовым решением. Здесь важно не упустить момент и направить усилия на сохранение коллектива, одновременно защищая бизнес. Сложно? Определённо. Готовы поделиться кейсом, когда заказчик изменил первоначальное решение и коллектив был сохранён.

История спасения с элементами детектива началась с обращения к нам самарской компании с запросом на подбор персонала.

После первой коммуникации с заказчиком стало ясно — в компании не всё так просто, как кажется администрации. Руководитель отдела продаж и по совместительству коммерческий директор рассказал, что после слияния двух компаний в коллективе начались проблемы, которые отразились на бизнесе. Результативность сотрудников упала, а с некоторыми стало невозможно работать, поэтому возникла потребность найти им замену.

Масштаб возможной катастрофы пугал, поэтому мы рекомендовали не торопиться с заменой, подбором, а разобраться с текущей ситуацией и предложили:

- провести ряд оценочных процедур;

- послушать самих менеджеров;

- посмотреть, что происходит в компании, и определить болевые точки;

- проанализировать уровень вовлечённости и лояльности к компании;

- по итогам проделанной работы сформулировать рекомендации по исправлению ситуации, а после (при наличии необходимости) приступить к подбору.

Пролог и завязка. История слияния компаний и зарождение проблемы

Компания А — крупный игрок рынка. Собственники — молодые ребята, активно развивавшие бизнес: поддерживали инновации, новые методы продаж, тренды маркетинга, сотрудничали с известными медиаагентствами. Работали с крупными клиентами. Менеджеры по продажам — dream team: три хорошо обученные девушки, отлично владеющие навыками коммуникаций, продаж, параллельно изучавшие маркетинг и новинки, внедрявшие их в работу. Современные, заряженные, проактивные. Рискованная и зачастую нечестная политика собственников привела к серьёзным долгам и, как следствие, к принятию решения о продаже компании.

Покупателем стала компания Б. Она была менее амбициозная, работала по отлаженной годами схеме. Клиенты — некрупные представители местного рынка — ценили её за честность и надёжность. Штат компании Б также состоял из троих менеджеров по продажам — исполнительных, старательных девушек. Спокойные, безынициативные, не стремящиеся к развитию, они давали посредственный, но стабильный результат, который всех устраивал, в том числе собственника.

Слияние дало компании выход на расширенный рынок, увеличение площадок для продвижения. Перемены должны были привести к укреплению компании на рынке, но дали обратный результат.

Коллектив тяжело переживал изменения. Сотрудники компании А сменили просторный современный офис на маленький неудобный кабинет. Они разочаровались в системе мотивации, уравнявшей их оклады с вознаграждением менее результативных сотрудников. Менеджеры компании Б также чувствовали себя некомфортно с новым соседством.

Собственники компании сделали ставку в разрешении ситуации на руководителя отдела продаж. Когда-то он успешно работал в компании А, значит, должен был хорошо знать как сам бизнес, так и половину перешедшего штата. Бенефициары доверили компанию. На наш вопрос, с какими сотрудниками они могли бы расстаться при необходимости, управленцы ответили, что со всеми, кроме начальника отдела продаж.

Развитие действия. Начало работы

Итак, были установлены две глобальные проблемы:

- объединение абсолютно разных корпоративных культур;

- неэффективность мотивационной системы.

Мы принялись за работу. Наша команда подробно изучила ситуацию, провела детальный анализ и предложила новые, нестандартные для первоначального запроса решения:

- После первичной оценки, описания проблем, корпоративной культуры, ротаций внесены изменения в систему мотивации.

- Разработана матрица компетенций.

- Подготовлены оценочные мероприятия: кейсы, основанные на реальных ситуациях, групповые и парные ролевые игры, тесты, оценочные интервью.

- Проведена полная оценка компетенций отдела продаж.

- На основе результатов оценочной процедуры, а также реальных финансовых показателей сформирована система грейдирования, в которую были заложены дифференцированные окладные части.

- Создана окладная вилка (в соответствии с грейдами: младший менеджер продаж, менеджер, ведущий менеджер), привязанная к определённым оценочным показателям. В результате сотрудники получили возможность ежегодно подтверждать, понижать или повышать грейд, а следовательно — оклад.

Кульминация. Развязка близко

В проведении оценки был задействован руководитель отдела продаж. И здесь пришло отчётливое понимание: «злодей» найден и жертвовать штатом менеджеров не придётся.

Оценка проходила онлайн. В одних оценочных процедурах участвовали все менеджеры одновременно, в других — от 2 до 3 человек. Необходимо было составить чёткий график. Организовать присутствие сотрудников на заранее согласованных оценочных мероприятиях РОП не мог. Часто возникали накладки, приходилось переносить встречи. В результате оценка растянулась на длительное время из-за плохой организации со стороны компании.

Коммуницировать с руководителем продаж было тяжело. За месяц плотной работы мы поняли, что он абсолютно не системен, «выгорел», у него нет энергии, желания работать в продажах. Учитывая, что РОП позиционировал себя как стратега, мы подумали, что он сможет проявиться в аналитике.

Для разработки системы грейдов нам понадобились данные выполнения плана сотрудниками: объём продаж, маржинальность, количество новых и старых клиентов, увеличение продаж в динамике внутри клиента и другие показатели. Но их в компании не оказалось. Аналитика не велась.

Руководитель отдела продаж собрал информацию под наш запрос, но она была противоречивой и неполной. На несложные вопросы он не давал релевантных ответов. Например, почему минимальный годовой план у сотрудников 13,5–15,5 миллиона рублей, в то время как сумма окупаемости менеджера составляет 18 миллионов.

Всё вышеизложенное подтверждалось индивидуальными беседами с менеджерами. Стало известно, что РОП не принимал никакого участия в жизни отдела. Он не выстраивал работу, не помогал менеджерам в сложных ситуациях, никогда не ездил на ключевые переговоры с крупными клиентами. В ограниченный перечень его задач входил контроль проставления и выполнения сотрудниками задач в CRM-системе, а также составление нескольких отчётов с дублирующими данными. Взаимосвязь с сотрудниками практически отсутствовала.

Развязка. Источник проблемы найден

Итак, по итогам работы с компанией был установлен источник проблемы. Основной причиной неэффективности работы отдела продаж был его руководитель. Он не был компетентен в продажах, управлении и аналитике.

Пришло понимание, где ставить запятую во фразе «Казнить нельзя помиловать», и найден герой, для которого предназначалась эта фраза.

Между тем менеджеры за время нашей работы выстроили отличную коммуникацию, а начальник остался вне коллектива.

Дополнительно нами был:

- подготовлен подробный отчёт с приложенными результатами оценки, а также с представленными РОПом показателями;

- сформированы рекомендации относительно становления корпоративной культуры, системы мотивации, замены начальника отдела.

Для собственников бизнеса, которые причиной катастрофы видели не одного, а многих, наш вывод и рекомендации стали сенсацией. Мы же привыкли, что в подобных ситуациях истина где-то рядом, на поверхности.

Эпилог

Когда поступает запрос на подбор персонала с целью замены неэффективных сотрудников, мы понимаем, что чаще всего истинная проблема не в них самих. Может страдать мотивация, корпоративная культура, встречаются внутренние конфликты, проблемы с коммуникациями между подразделениями и работниками. Поэтому мы всегда проводим анализ причины запроса клиента. Как правило, это вытекает в другую форму работы. Нет смысла искать новых сотрудников, пока причина возникновения такой потребности не устранена. Только системность в решении каждой задачи может помочь бизнесу в достижении амбициозных целей.

Казнить нельзя, помиловать. Пусть большинство решений принимаются с использованием верной пунктуации.


{full-story limit="10000"}
Ctrl
Enter
Заметили ошЫбку?
Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Мы в
Комментарии
Минимальная длина комментария - 50 знаков. комментарии модерируются
Комментариев еще нет. Вы можете стать первым!
Комментарии для сайта Cackle

Смотрите также
интересные публикации


      
Аналитика рынка недвижимости


Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика Яндекс.Метрика