Без критики и негатива: как стать мастером обратной связи - «Бизнес»

Чем обратная связь отличается от критики, и как правильно давать ее сотрудникам?

Развитая культура обратной связи – залог эффективного развития команды и роста бизнеса. В этом уверены и опытные руководители, и специалисты по работе с персоналом, но, как показывает практика, немногие владеют искусством конструктивной обратной связи.

В чем отличие обратной связи от критики

В русском языке слово «критика» имеет ярко выраженную негативную коннотацию, а глагол «раскритиковать» в обиходе почти синонимичен глаголу «обругал». Обратная связь, напротив, высоко ценится сотрудниками и считается одним из важнейших элементов эффективного рабочего процесса.

Где же грань между критикой и обратной связью?

Цель

- Критика служит задаче выпустить пар, предъявить претензию и перенести собственный негатив на другого человека. Она не содержит рекомендаций, что следует предпринять сотруднику, чтобы исправить ошибки.

- Обратная связь призвана улучшить качество работы сотрудника и указать ему на зоны роста, поэтому содержит максимум конструктивных комментариев и советов, над чем стоит поработать.

Способ выражения

- Критика часто подается эмоционально в разговоре на повышенных тонах.

- Обратная связь дается сдержанно, размеренно, посредством конструктивного диалога с сотрудником.

Направленность

- Критика всегда смотрит в прошлое – она оценивает завершившиеся действия, результаты, просчеты.

- Обратная связь устремлена в будущее – ее главная цель в том, чтобы показать, какие действия в следующий раз позволят избежать ошибок или привести к лучшему результату.

Позиция критикующего

- Критика всегда направлена «сверху вниз», то есть от начальника к подчиненному. Руководитель с высоты своего положения позволяет себе критиковать сотрудника в той форме, в которой посчитает нужным.

- Обратная связь – это разговор между равными по положению людьми (независимо от того, кто из них выше в должности), один из которых делится опытом и инсайтами с собеседником.

В чем польза и издержки критики

Попробуем представить критику сотрудников в виде экономической модели: она несет в себе как определенные выгоды, так и некоторые издержки.

- Основная польза критики в том, что она обеспечивает обмен информацией между членами коллектива, позволяет корректировать поведение и стратегии в сторону более оптимальных.

- Издержками же в основном выступают испорченные отношения, негативные эмоции и дополнительный стресс.

В этом контексте цель – максимизация выгод при минимизации затрат. Идеальная критика должна быть максимально информативной и минимально эмоциональной и вызывать минимум негативных эмоций.

Эмоциональная сфера человека реагирует на стимулы внешней среды гораздо быстрее, чем рациональная. Человек проживает негативную эмоцию быстрее, чем успевает ее осознать. Поэтому эмоционально окрашенные критические комментарии воздействуют скорее на аффективную сферу, вызывая дистресс, и часто вообще не оцениваются критически с точки зрения выводов, которые из этой критики нужно сделать.

Триггеры эмоций, которые запускает критика

- Оценочные суждения: негативная характеристика действий сотрудника без какой-либо конкретики. «Работа была выполнена просто ужасно, это позор».

- Обобщение: представление частной ошибки сотрудника как паттерна поведения. «Ты вечно пропускаешь дедлайны, никогда ничего не делаешь вовремя».

- Приказ: донесение просьб через формулировки «ты должен» или «ты обязан». «Ты должен быть на связи всегда, это твоя обязанность».

- Угрозы: пренебрежительное или грубое сообщение о последствиях неудовлетворительной работы сотрудника. «Если это повторится, ты вылетишь с работы».

- Манипулирование авторитетом: возвышение себя в разговоре с сотрудником, отказ обосновывать решения и поручения. «Так надо, потому что я так сказал. Твое дело не задавать вопросов».

- Ориентация на прошлое: осуждение поступков сотрудника без указания на способ исправить их или не допустить в будущем. «Тогда ты должен был поступить по-другому. Но сейчас ничего не исправить, ты напортачил».

Идеально, если подобные заявления и формулировки вообще не будут звучать в коллективе. Неосторожно брошенное слово способно деморализовать даже самого вовлеченного сотрудника и стать причиной увольнения того, кто начал терять интерес.

У человека принято выделять четыре базовые эмоции: злость, страх, грусть и счастье. Более сложные чувства являются комбинацией этих четырех базовых. Какие из них способна вызвать критика:

1. Злость – человек начинает закипать, когда его критикуют. Когда сотрудник находится в состоянии злости, он не просто не способен рационально оценивать информацию, но может предпринять ответные действия. Например, защищаться от критики или критиковать в ответ.

2. Страх – указание на ошибки заставляет усомниться в том, что ты действительно компетентный специалист и тобой дорожат в компании. Страх быть раскритикованным удерживает человека от предложения новых инициатив или принятия на себя большей ответственности, ведь чем меньше ты делаешь, тем меньше риск допустить ошибку.
3. Грусть – слушать о себе плохое всегда грустно. Грусть демотивирует, заставляет опустить руки и погружает сотрудника в состояние уныния. Это чувство может в долгосрочной перспективе приводить к устойчивому снижению настроения, разрушающему не только ментальное здоровье, но и продуктивность.

Умение контролировать собственные эмоции важно, однако для эффективной коммуникации необходимо еще уметь настроиться на одну эмоциональную волну с собеседником. В этом нам на помощь приходит эмпатия.

Как проявлять эмпатию к собеседнику

Эмпатия в широком смысле – способность «присоединиться» к эмоциональному состоянию собеседника, не идентифицируясь с ним.

1. Определите эмоцию собеседника

Базовые эмоции имеют под собой физиологическую основу, поэтому большую часть культурно неспецифических эмоциональных реакций можно определить по внешним признакам. Нахмуренный лоб, сжатая челюсть, учащенное дыхание или повышение голоса говорят о том, что стоящий перед вами человек злится. У людей с высоким эмоциональным интеллектом «схватывать» эмоции других получается интуитивно. Некоторым приходится отдельно обучаться этому умению, например, изучая литературу или посещая специальные тренинги.

2. Присоединитесь к эмоции

Сделать это можно через «Я-высказывание», показав солидарность с чувствами собеседника и поделившись собственными. Откровенность улучшает взаимопонимание и укрепляет взаимоотношения.

3. Выслушайте

Умение слушать – важнейшее качество эмпатичного человека. Не перебивайте собеседника, в то же время показывайте заинтересованность, например, невербально – покачиваниями головы или улыбкой согласия.

4. Проясните ситуацию

Переживая эмоции, люди склонны говорить абстрактно и обобщенно, соединять разные ситуации в одну и вольно интерпретировать произошедшее. Задайте уточняющие вопросы через формулу «Я правильно понимаю, что…» или «Ты имеешь в виду, что…» и синхронизируйте понимание произошедшего с собеседником.

5. Завершите диалог на позитивной ноте

В конце разговора не забудьте поблагодарить собеседника за честность и постарайтесь зафиксировать, к чему вы пришли в ходе обсуждения. Тогда у каждого останется четкое понимание позиции другого и план, как действовать в аналогичных ситуациях впоследствии.

Какой должна быть обратная связь

1. Своевременная. Хорошо, если обратная связь будет дана в течение 24 часов после выполнения задачи, по которой требуется фидбэк. Завершенные задачи быстро забываются, человек погрузится в другие дела и может не обратить на комментарии должного внимания.

2. Проактивная. Обратная связь не должна снисходить на сотрудника как природное явление – каждый должен быть заинтересован в получении обратной связи – от руководителя до младшего специалиста. Не бойтесь проявлять инициативу и запрашивать фидбэк самостоятельно.

3. Сбалансированная. Критика за ошибки (даже конструктивная) должна сочетаться с признанием достижений сотрудника – а они всегда есть. Обращайте внимание не только на ошибки, но и на удачные решения – тогда негативная обратная связь будет восприниматься менее остро.

4. Структурированная. Обратная связь не должна быть длинной и многословной. Перед встречей с сотрудником спланируйте, о чем будете говорить, отделите важное от второстепенного. Можно зафиксировать план в письменном виде. Потом можно отдать его сотруднику, чтобы он мог освежить в памяти содержание разговора через какое-то время.

5. Мотивирующая. После получения обратной связи сотрудник должен чувствовать себя заряженным на успех и готовым развиваться. Похвалите сильные стороны сотрудника и покажите, что сделать, чтобы в следующий раз он справился лучше.

Модель обратной связи SBIBI

Моделей предоставления обратной связи много: метод сэндвича, Boff и другие. Мы рассмотрим модель SBIBI, которая включает следующие компоненты:

- Ситуация: чтобы избежать обобщений вроде «ты вечно все делаешь не так», уточните, о какой именно ситуации/проекте/задаче идет речь.

- Поведение: сказать «ты повел себя непрофессионально» недостаточно – проясните, что именно было не так в поведении сотрудника, лучше с опорой на корпоративные стандарты или должностные инструкции.

- Результат: объясните, какие последствия действия сотрудника повлекли для бизнеса и команды, и акцентируйте внимание на том, почему такого больше нельзя допускать.

- Альтернативное поведение: расскажите, как можно было по-другому решить поставленную задачу, а лучше порефлексируйте вместе с сотрудником и придите к взаимопониманию относительно того, как лучше действовать в аналогичной ситуации.

- Альтернативный результат: спроецируйте на ситуацию альтернативное поведение и покажите, к какому результату мог бы прийти сотрудник, чем он предпочтителен для него самого и для компании.

Не все руководители умеют давать обратную связь. Не все сотрудники способны выдерживать поток критики. Ключ к взаимопониманию в рабочей среде – коммуникация. В ходе встречи отдела руководитель может устроить мини-фасилитационную сессию, на которой члены коллектива сами разработают стандарты обратной связи, которые всем будут комфортны. Участие в разработке регламента поведения повышает склонность людей следовать установленным принципам впоследствии.