Как сохранить продуктивность сотрудников: 7 идей для руководителей - «Бизнес»

Эти советы помогут сохранить ментальное и эмоциональное здоровье сотрудников, а также их продуктивность в трудные времена.

Жизнь до 1980 года можно было бы представить себе в образе путешествия на автомобиле по устойчивой дороге. Тот мир был устойчив, предсказуем, стабилен и оформлен акронимом SPOD (Steady – устойчивый, Predictable – предсказуемый, Ordinary – простой, Definite – определенный).

После 80-го появляется новый акроним – VUCA-мир, а мы пересели из автомобиля в лодку. Все еще есть берега, направление течения, но уже много дополнительных сложностей – глубина, влияние погоды, другие скорости, подводные камни. В мире с 1980 года происходит глобальная трансформация политических и геополитических систем, экономики, происходит ряд военных конфликтов, развивается интернет, способы производства.

В 2020 году становится очевидным переход мира в новую эпоху под названием BANI (Brittle – хрупкий, Anxious – тревожный, Nonlinear – нелинейный, Incomprehensible – непостижимый), а наша лодка попадает в море с открытой акваторией. Путешествие характеризуется хрупкостью, тревожностью, нелинейностью и непостижимостью. В мире в это время начинается развал Евросоюза, мировой долларовой системы, наконец, ковид активирует кризисные процессы, и хрупкость проявляется, в том числе, на уровне человеческой жизни.

Прошло всего два года, а мир уже вступил в новую эпоху – SHIVA: Split – расщепленный, Horrible – ужасный, Inconceivable – невообразимый, Vicious –беспощадный, Arising – готовящий нас к новой жизни. Наша лодка – в океане, волны которого разбивают все, что было хрупким, негибким, неготовым. Внешние опоры разрушены, хаос и неопределенность царят вокруг.

И вот в этом бушующем мире сегодня и живет большинство компаний, а сотрудники – это команды корабля, которые в этом невообразимом мире должны поддерживать курс корабля в направлении цели. Как сохранить их ментальное и эмоциональное здоровье и продуктивность в этих условиях?

1. Сделайте своей целью сохранение команды

Сложно найти руководителя, который бы не ставил целью получение прибыли и улучшение показателей. И это верно – бизнес создается для извлечения прибыли. Именно с прибылью ассоциируется успех бизнеса. Однако такая узкая трактовка успеха и человека, и команды содержит в себе опасность. В погоне за прибылью можно потерять человечность и саму команду.

Другая грань той же проблемы – увлеченность КПЭ (KPI) – эти «внешние морковки» должны быть стимулами для эффективной работы. Но очень часто фокусировка только на достижении показателей эффективности приводит к упущениям и ограничениям. Люди начинают работать по принципу «главное – цифры». Остальное, включая человеческий капитал, экологичность, отношения – все это не важно.

А может ли такое отношение считывать, например, клиент? Или новичок, приходящий в компанию? Безусловно, да. Внешняя мотивация имеет свои ограничения и не будет эффективной без мотивации внутренней. А внутренняя построена на учитывании личных стимулов каждого члена команды. По сути, все теории мотивации сходятся в одном – мотивирующее воздействие будет эффективно в том случае, если оно учитывает индивидуальные стимулы. Если же делать фокус внимания на КПЭ, то мы получаем формальное достижение целей, но какой ценой?

Так почему бы нам, кроме целей, связанных с финансовыми и другими показателями, не сделать своей целью – сохранение команды, ее рост и развитие? Как это повлияет на общий результат, на наше общее отношение к команде и людям?

Антон Макаренко предложил теорию перспектив, суть которой заключалась в том, чтобы иметь одновременно цели глобальные и цели локальные. Сродни мечтам и регулярным целям. Большая цель вдохновляет и задает общее направление, а локальные позволяют достигать их в понятной перспективе, радоваться результатам, признавать и отмечать текущие достижения.

Сделайте глобальной целью стать номер 1 на рынке, сохранив и преумножив команду, а прибыль и другие показатели – пусть будут регулярными ежегодными целями.

2. Создайте каналы информирования о происходящем

Согласно исследованиями Б. Шленкера, создателя «Треугольника ответственности», у чувства ответственности есть следующие важные составляющие:

- четкая цель;

- четкое понимание своей личной цели;

- уверенность, что существует четкий пусть к успеху (есть сама возможность, а на пути не стоит никаких препятствий);

- четкая линия цели влияния или последствий действий (т.е. мы можем видеть результаты) – и знать, насколько хорошо мы справились, если сравнивать с внешними стандартами.

Ответственность – это чувство контакта с происходящим, чувство контроля над ситуацией, ощущение «штурвала» в руках. Если этого чувства нет, то возникает неопределенность, стресс, тревожность и желание фокусироваться на своих участках работы и действовать изолированно.

Чтобы те самые составляющие были в руках у сотрудников, регулярно доносите до них информацию по 4 вопросам:

- Ясное «Что?». Какая цель у компании, подразделения, команды? Цель должна быть не просто продекларирована, но людям важно быть вовлеченными в нее. В идеальной картинке – даже простой рабочий, делая свое дело, делает это с мыслью, что он «строит храм», а не просто переносит кирпичи.

- Ясное «Кто?». Путаница в ролях – это причина конфликтов, повышающих уровень стресса. Какая цель у каждой роли? Сверьте ожидания между участниками команды, между подразделениями и функциями. Проясните роли и закрепите новые договоренности.

- Ясное «Как?». Сроки, бизнес-процессы, порядок взаимодействия и приемлемые нормы – когда в этом есть ясность, то возникающие проблемы решаются, а общение строится конструктивно.

- Ясное «Зачем?». Мотивация, последствия – как позитивные, так и негативные – должны быть прозрачны, равно как и то, каким образом будут оцениваться результаты и распределяться ресурсы.

Доносите эту информацию по разным каналам. Через стратегические и командные сессии, регулярные встречи, внутренние электронные каналы коммуникации, личные беседы.

3. Повышайте вовлеченность

Когда мы вовлечены, нам не до внешних событий, не до сплетен. Ну просто некогда. Есть кое-что поинтереснее! Вовлеченными нас делает то дело, в котором активируются индивидуальные стимулы. Формула этих стимулов довольно проста – это баланс трех компонентов:

- Нам нравится то, что мы делаем. Наше дело должно быть «по душе».

- Мы обладаем необходимыми компетенциями (дело получается).

- Мы ощущаем, что-то что мы делаем – значимо (наша работа ценна для бизнеса, компании, команды).

Именно проявляя свои сильные стороны, обладая нужными навыками и получая обратную связь от бизнеса, мы чувствуем прилив мотивации, вовлеченности.

Проводите мотивирующие диалоги для прояснения этих трех компонентов, ну и конечно же предоставляйте поддерживающую обратную связь и признание, повышающее ценность работы конкретного сотрудника.

4. Защищайте сотрудников и транслируйте оптимизм

Что сделают дети, если услышат громкий звук, например, хлопок? Инстинктивно прижмутся к родителю! Руководитель в компании играет роль родителя в том смысле, что именно он обеспечивает защиту в условиях неопределенности.

Что может сделать именно руководитель для защищенности сотрудников, кроме материальных факторов?

- Во-первых, быть стабильным и в некоторым смысле предсказуемым. Очень сложно, находясь на корабле, плывущем в океане через шторм, сохранять продуктивность, если кораблем управляет пусть и харизматичный, но непредсказуемый лидер. Куда его понесет именно сегодня? Чем это грозит кораблю и команде? Поэтому, как минимум, следите за выполнением договоренностей и обещаний, проводите последовательную внутреннюю политику, а если нужно внести изменения – делайте это корректно, сопровождая процесс пояснениями о тех самых 4 компонентах «ясности», о которых шла речь выше.

- Во-вторых, транслировать уверенность в завтрашнем дне. Когда мы информируем команду о происходящем, то в текущих условиях будет важным дополнить информирование еще одним вопросом: «Что происходит?». В рамках которого команду информировать о текущей ситуации как в компании, так и вокруг нее. И это можно делать по-разному. Можно из контекста «все плохо». А можно из контекста оптимизма. Оптимизм – это не «все хорошо, прекрасная маркиза». Совсем не обязательно притворяться, что сложностей нет. Речь идет о том, чтобы, признавая сложности, транслировать команде веру в то, что сложности будут преодолены, а плюс к тому – видеть и показывать в любых проблемах и сложностях – возможности для роста и развития компании, бизнеса, команды, лично каждого.

Сделайте это, развивая открытое мышление и навык переформулирования. Если исходить из того, что «все к лучшему», то как происходящее в вашем деле способствует развитию и росту? Например, «ушел важный поставщик с рынка – это проблема, но она толкает к поиску новых решений, к изменению способа работы, развитию новых направлений». «Отказали в кредите – это проблема, но мы найдем другие источники финансирования, пересмотрим финансовую модель, найдем другие решения». Учитесь мыслить широко, позитивно, находя новые возможности (их количество безгранично) и транслируя этот подход команде.

5. Признавайте людей и их результаты

Человеку важно получать позитивное подтверждение своей деятельности, ценности и значимости. Лишь немногие настолько осознанны, что способны сами оценивать пользу своей работы для компании, общества, страны и себя, без внешнего признания. Сегодня и так негатива, жалоб существенно больше, чем признания и это может угнетать.

Ошибка многих (и на работе, и дома) считать, что если не ругаешь, не критикуешь, то это уже есть признание. Это не так! От вас хотят слышать слова. Регулярно, вне зависимости от срока совместной работы, семейной жизни.

Как правило, соотношение критики/похвалы сегодня – 7 к 1. Признание является мотивационным фактором (по модели Фредерика Герцберга), а также нематериальным стимулом мотивации по модели Владимира Герчикова.

Чтобы признание работало:

- Будьте искренними. Высказывайте от души, не формально и не на автомате.

- Будьте конкретными. Общие фразы типа «молодец» не работают. Говорите конкретно – про что ваше признание.

- Будьте избирательны. Заученные тексты, чрезмерная похвала, похвала под задачу – обесценивает признание. Выражайте признание тогда, когда оно действительно заслужено.

6. Поддерживайте ментальное и психическое здоровье команды

Конечно, спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Что может сделать руководитель сегодня для поддержания эмоционального и ментального здоровья команды?

Во-первых, поддерживать свое. Ибо мы не способны давать другим того, чего нет у нас самих. Тем более транслировать оптимизм из «больной головы». Поэтому, начните с себя.

Во-вторых, учитывать проблемы дистанционной работы и гибридных офисов. Для кого-то дистанционная работа – это стресс, а для кого-то стресс это возврат в офисы. Все люди разные и дифференцированный подход к ним – лучшее решение. Исследуйте вопросы ментального и психического здоровья сотрудников компаний именно из вашей сферы. У производства будет один набор инструментов, у тех, кто работает со сложным контингентом – другой, у IT – третий.

В любом случае есть универсальные приемы сохранения ментального и психического здоровья, которым можно обучаться и руководителю, и обучать сотрудников. Это различные практики работы со стрессом, с тревожностью, это практики здорового питания, физической культуры и сна. Дополните ваш ежегодный план обучения этими дисциплинами, разбавив ими порядком надоевшие управленческие навыки.

7. Развивайте навык взаимной поддержки в трудные времена

Один из компонентов продуктивной среды, поддерживающей высокую эффективность – это развитие культуры сотрудничества и поддержки. Скорее всего, это понятно большинству, но проблема в том, что в условиях стресса и ограниченности ресурсов нами владеют сильные автоматические реакции, приводящие к усилению конкуренции – как внутри подразделений, так и межфункционально.

Часто подобная картина конкуренции наблюдается и в команде топ-менеджеров. И проблема не в людях, а в самой среде и в отсутствии осознанных усилий по развитию сотрудничества и взаимной поддержки. Эти усилия в условиях неопределенности представляют собой риск для людей. Небезопасно открываться другим, признавать свои ошибки, просить о поддержке!

Запланируйте и проводите регулярные сверки с командой, начиная с команды первого уровня о том:

- Какие у команды есть общие цели.

- Как в команде распределяются роли и какие есть взаимные ожидания.

- Какие есть риски, как они решаются и распределяются.

- Какими нормами и правилами руководствуется команда для решения возникающих сложностей и противоречий.

- Как совместными усилиями может быть решена конкретная и насущная проблема.

- Как будут распределяться достижения.

Такие встречи для сонастройки, наряду с другими описанными мерами, будут создавать и поддерживать атмосферу здоровой поддержки и сотрудничества, укреплять командный дух и способствовать повышению продуктивности команды в условиях неопределенности.